予測は、将来について置いた前提を数値にしたものです。シナリオ計画は、その前提が異なった場合に判断がどう変わるかを確認します。確実に起こる未来を選ぶためではなく、比較と準備のために使います。
影響が大きい要因を絞る
販売量、価格、仕入原価、回収時期、採用時期など、資金や稼働に大きく影響する要因を選びます。なぜ重要なのかを説明できるようにします。多くのセルを独立に変えるだけでは、全体としてどんな事業状況を想定したのか分からなくなります。
前提同士の整合性を確認する
売上が減れば変動費も下がる一方、固定的な負担は残るかもしれません。急成長なら在庫や人員が追加で必要になる場合があります。関連する前提をつなぎ、事業としてありうる状況を描きます。もっとも、ありうることと、起こる確率が高いことは同じではありません。
判断が変わる境目を見る
残高が一定水準を下回る、稼働が上限を超える、支出を延期する必要が生じるといった条件を確認します。条件に達したら誰が何を判断するかを決めると、予測を監視と行動へつなげられます。基準自体も事業に応じて設定してください。
仮想例：回収時期の三通り
製造会社が回収を30日、45日、60日として比較するとします。その他の前提も明示すると、設備の前払金の直前に資金が薄くなる条件を確認できます。段階投資や資金相談を比較できますが、融資などの解決策が保証されるわけではありません。
実績で更新し、変更理由を残す
実績が分かった部分を置き換え、以前の見通しも説明できるように保管します。差が出た理由が、前提の誤り、単なる時期のずれ、業務構造の変化のどれかを考えます。機械的に目標へ近づけるのではなく、根拠に応じて修正します。
よくあるご質問
三つのシナリオで十分ですか。
有用な出発点です。追加のケースが別の重要な課題を示す場合は、判断に必要な範囲で増やします。
考え方を実務に生かすために
基本ケースと二つの代替ケースから始め、ケースごとに異なる判断と、それを促す兆候に注目しましょう。
内容は一般的な説明です。事業の事情や利用できる情報によって適用は異なります。個別の法律・税務・投資の助言ではなく、事業上の成果を保証しません。
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